企業には、付加価値を高め、利益（Benefit）の向上をし続ける使命がある。
品質は、ある意味、ネガティブな視点からの指標でもある。
品質面からの指標：不良率
生産性の面からの指標：直行率・歩留り率
つまり、品質改善（Quality Management）と生産性改善は相反するアプローチであるからである。
例えば、
品質を主導とすると、品質向上を図るため、検査工程を追加する。
そうすると、生産LTは延びるし、作業者の追加も必要になる。
不良流出は減るものの、コスト（L費、E費、B費）は上がり、加えて工程内不良率は上がる（M費の増加）かも？で、狙いの利益は減少する。
一方、生産性改善（Industrial Engineering）は、作業スピードを上げて直接人員を削減（固定費削減、L費）およびサイクルタイムを向上させ、
生産量を増大させることを行う。当然、不良に対しては”ボトルネック改善”として品質改善の取り組みは同時にされる。
なお、不良流出となると、これは品質改善というより企業使命：コンプライアンス的（信頼性や社会的信用）なものと捉えなければならない。
不良流出は、限りなく０に近づける取組は必然である。

上記から、筆者は、品質にしろ生産性にしろ、改善の取組はIE主導で行うべきと述べる。

生産性改善（IE）であれ、ボトルネックが品質要因となった場合のアプローチを以下に述べる。

改めて、品質を左右する要因は何？
・4M変化：業者や作業者の変更
・材料不良：原材料のバラつき
・組立不良：作業者の変化、作業し難い設計、作業間違え（工程入れ子・飛ばし・手順間違え）
・設計不良：想定外の使用

品質改善は、まずは、正常（清浄）な状態でできる環境を作ること。つまりは、2Sからスタートする。
一般的な手順は以下の通り。

■業務プロセス分析（Analyze）
Input：
　部品　変化を排除する。
Process：
　ボトルネック工程を明らかにした上で、以下の着目して要因抽出を行う。
　組立　手順通りに、規定のサイクルタイムで作業をする
　設備（自動化）　規定のサイクルタイムで完了させる
Output：
　既定の検査を規定のサイクルタイムで作業する

異常（ex.サイクルタイム以上や以下の作業）となった場合は、それを記録し、揺らぎや変化の要因を明らかにする。
例えば、
　サイクルタイムが【以上】になる工程→部品異常（ばらつき）や作業性の問題が内在
　サイクルタイムが【以下】になる工程→作業漏れやポカミスが内在

■改善（Improvement）
ターゲットを、ボトルネック工程に絞り、その工程のプロセス分析により、ボトルネック作業や不良に着目して、その真の要因に対してアプローチする。
改善の要否は、予め設定した基準値（KPI）により判断する。
★やたらと変化を起こすことは、新たな問題を引き起こしかねない事を認識する必要がある。
改善アプローチの具体的な方策は、以下のような事項が上げられる。
部品異常：部品業者の指導。作り難い構造であれば設計変更。
作業異常：組立性の改善。組立手順の変更。工程分割。場合によっては、部品や構造などの設計変更。
作業漏れ、ポカミス：正常作業であったことを示すマーキング。分かり難い作業の工程分割による可視化。
　＊多くは、見えない部分（手探り作業）がその要因。

■さらなる改善の取組み
監視のためのKPIを見直し、ボトルネックを中心とした、さらなる生産性を向上させる改善に取り組む。


（T2）